Lo que las empresas familiares dicen después de completar un proceso con Tesela.
Experiencias reales de empresas colombianas en distintos momentos de su transición generacional.
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El proceso de gobernanza fue más útil de lo que esperaba. Lo que me sorprendió fue que el facilitador ya sabía, antes de la primera sesión, dónde estaban los puntos de tensión entre mi hermano y yo. No tuvimos que llegar a exponerlos delante del otro sin preparación. Eso cambió completamente el tono de las conversaciones.
Llevábamos dos años hablando de que mi padre se retiraría y que yo asumiría la gerencia. Nunca habíamos dicho en voz alta qué significaba eso en términos concretos de cuándo y cómo. El proceso de sucesión nos obligó a tenerlo por escrito, y eso fue incómodo al principio pero muy necesario. El cronograma que quedó es algo con lo que los dos nos sentimos comprometidos.
Quería una junta asesora pero no quería que los asesores se confundieran sobre cuánta autoridad tenían. Los términos de referencia que Tesela redactó son muy claros en ese punto. La primera reunión de la junta fue observada por el facilitador, y la nota que dejó fue útil para los ajustes que hicimos después.
En nuestra empresa había cuatro socios familiares y ningún acuerdo claro sobre cómo tomamos decisiones cuando no estamos de acuerdo. Después del taller de gobernanza tenemos un protocolo escrito y, sobre todo, hemos tenido ya dos situaciones donde lo usamos. Funciona.
Lo que más me costó aceptar fue que los candidatos a sucederme iban a recibir exactamente la misma información que yo sobre la revisión de capacidades. Pero entendí la lógica: si el plan se basa en que ellos no saben algo que yo sé, ese plan no sobrevive a la transición. Al final fue lo correcto.
Los tres asesores de la junta sabían desde el principio para qué estaban ahí y qué no les correspondía decidir. Eso es más raro de lo que parece. El proceso de constitución fue ordenado y los documentos que quedaron son los que seguimos usando.
Tres procesos en detalle
Una distribuidora familiar de Santa Marta con tres socios hermanos y sin acuerdo sobre cómo tomaban decisiones cuando no coincidían. Las reuniones de socios se cancelaban con frecuencia por falta de quórum o por tensiones no resueltas.
Taller de Gobernanza en diez semanas. Las entrevistas individuales previas revelaron que dos de los hermanos tenían la misma preocupación sobre el tercero, pero nunca se la habían dicho. Esa información orientó el diseño de la segunda sesión.
Carta de gobernanza acordada por los tres. Protocolo de comunicación con reglas claras para las reuniones. En los seis meses siguientes, las reuniones de socios se realizaron en la fecha prevista en cuatro de cinco ocasiones.
El fundador de una empresa de logística de Barranquilla, con 68 años, quería retirarse en un plazo de tres años. Había dos candidatos internos, pero nunca se había dicho en voz alta cuáles eran las expectativas reales sobre cada uno.
Facilitación de Sucesión en doce semanas. La revisión de capacidades incluyó conversaciones individuales con el fundador, los dos candidatos y dos directivos no familiares. Los hallazgos se compartieron con todos en los mismos términos.
Cronograma de transición en tres fases, acordado por los tres. Esquema de desarrollo escrito para cada candidato. El proceso identificó que uno de los candidatos necesitaba un año de formación específica antes de asumir la gerencia comercial.
Una empresa agroindustrial del Magdalena quería incorporar perspectiva externa sin ceder autoridad a personas ajenas a la familia. Los propietarios habían tenido una experiencia previa con un asesor externo donde los límites de autoridad nunca quedaron claros.
Constitución de Junta Asesora en diez semanas. Los términos de referencia se redactaron antes de contactar a los candidatos. Tesela observó la primera reunión y produjo una nota escrita sobre lo que funcionó y lo que requería ajuste.
Junta de cuatro asesores operando con términos de referencia escritos y calendario anual de reuniones. A los cuatro meses de operación, los asesores y los propietarios coincidían en que el arreglo era entendido de la misma manera por todos.
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